1月20日，比亞迪像很多IT企業(yè)一樣，在深圳搞了一場(chǎng)粉絲大會(huì)，王傳福提起這還有點(diǎn)興奮，“原本想叫技術(shù)解析會(huì)，但我堅(jiān)持叫"迪粉大會(huì)"。”
有150位比亞迪粉絲被邀請(qǐng)到現(xiàn)場(chǎng)和王傳福交流。天天泡論壇的粉絲不斷收集比亞迪的信息，自發(fā)組織線下活動(dòng)。比亞迪內(nèi)部人員感嘆，粉絲對(duì)公司的了解程度超過了很多員工。
王傳福詳細(xì)闡述了比亞迪的商業(yè)邏輯和發(fā)展戰(zhàn)略，橫向?qū)Ρ忍厮估窂胶推渌灾髌放坡窂?。王傳福稱比亞迪也許會(huì)像IT企業(yè)阿里巴巴、騰訊一樣，成為一個(gè)領(lǐng)域的“帝國(guó)”。
不過，新能源汽車市場(chǎng)化推廣仍然面臨多重困難：外部客觀因素包括石油企業(yè)、傳統(tǒng)汽車供應(yīng)鏈條的抵制；產(chǎn)業(yè)內(nèi)部面臨充電基礎(chǔ)設(shè)施短缺、消費(fèi)者接受程度等制約，還有企業(yè)盈利能力的下滑。
“當(dāng)前的技術(shù)解決方案就是雙?；靹?dòng)技術(shù)，未來(lái)比亞迪可能更重視雙模。”王傳福認(rèn)為雙?？梢云胶舛喾降拿?，使它不像純電動(dòng)一樣直接暴露在傳統(tǒng)汽車的對(duì)立面上。
純電動(dòng)不能一步干掉燃油
比亞迪早在2009年就推出了第一款雙模電動(dòng)車F3DM，但它每年的銷量不超過2000輛，王傳福內(nèi)心一度很低落，滋味很不好受。
4年后的2013年，王傳福決定比亞迪汽車業(yè)務(wù)全面轉(zhuǎn)向電動(dòng)車。當(dāng)年年底，推出第二代雙模電動(dòng)車秦后，形勢(shì)發(fā)生了逆轉(zhuǎn)。國(guó)家新能源補(bǔ)貼政策、購(gòu)置稅減免政策和一些城市免除新能源牌照費(fèi)利好因素等疊加，刺激了新能源汽車私人市場(chǎng)。
秦去年全年銷量達(dá)到1.5萬(wàn)輛，在上海的單月銷量達(dá)到近1500輛，遠(yuǎn)高于當(dāng)?shù)貍鹘y(tǒng)車最暢銷車型的月銷量。截至1月20日，因受制于產(chǎn)能，比亞迪還有4500個(gè)秦訂單沒有交付。
這讓沉寂了幾年的王傳福非常受鼓舞，“雙模車是我們2015年的重點(diǎn)，當(dāng)然也是未來(lái)的重點(diǎn)。”中國(guó)車市SUV已經(jīng)熱了三年，產(chǎn)品只限于燃油車。王傳福趕在2015年推出三款雙?；靹?dòng)SUV――唐、宋、元，產(chǎn)品涵蓋各個(gè)價(jià)格區(qū)間，其中宋和元，將是比亞迪寄予了沖量厚望的產(chǎn)品。
目前，電動(dòng)車推廣路線上，主要由混合動(dòng)力（包括雙?；靹?dòng)）和純電動(dòng)兩條路徑。在私人消費(fèi)市場(chǎng)，主要有以比亞迪為代表的插電雙模混動(dòng)車和特斯拉為代表的純電動(dòng)車。
兩條路徑開始出現(xiàn)不同的是市場(chǎng)效果。1月13日，特斯拉CEO馬斯克承認(rèn)，特斯拉第四季度在中國(guó)銷售狀況疲軟超出了預(yù)期。王傳福對(duì)馬斯克面臨的困境并不奇怪，“純電動(dòng)和燃油車是一種水火不相容的對(duì)立，你要把它全部干掉，阻力很大。”
特斯拉給王傳福提了個(gè)醒，他仍然難以準(zhǔn)確判斷今年甚至更長(zhǎng)遠(yuǎn)的新能源汽車市場(chǎng)的發(fā)展量級(jí)，“去年比亞迪在新能源領(lǐng)域的營(yíng)業(yè)額達(dá)到80億元，今年肯定會(huì)有一個(gè)好的增長(zhǎng)幅度，但具體狀況現(xiàn)在還說(shuō)不了。”
未來(lái)可能重新定義汽車
傳統(tǒng)汽車產(chǎn)業(yè)很成熟，供應(yīng)鏈條很分散，每個(gè)環(huán)節(jié)的供應(yīng)商只要專注于自身技術(shù)，就可以集成出色的產(chǎn)品。這種狀況，也使得汽車巨頭也無(wú)法形成其他行業(yè)一樣的不可替代的統(tǒng)治地位。
做過IT代工的王傳福，認(rèn)為新能源汽車時(shí)代的到來(lái)，可能為車企提供像IT企業(yè)一樣成為“帝國(guó)”的機(jī)會(huì)，比如馬云的阿里巴巴、馬化騰的騰訊“帝國(guó)”。
據(jù)中國(guó)汽車工業(yè)協(xié)會(huì)發(fā)布的數(shù)據(jù)，2014年我國(guó)新能源汽車生產(chǎn)78499輛，銷售74763輛，比上年分別增長(zhǎng)3.5倍和3.2倍。比亞迪占據(jù)了30%的份額，在國(guó)內(nèi)幾十家車企中遙遙領(lǐng)先，但才剛剛起步。
不過，王傳福認(rèn)為比亞迪可以小跑向前了。今年，比亞迪針對(duì)私人消費(fèi)市場(chǎng)銷售的新能源汽車，將形成秦、唐、宋、元四款車，成為全球新能源車市場(chǎng)化車型最多的車企。王傳福以中國(guó)歷史上各個(gè)強(qiáng)盛朝代命名車型，內(nèi)心也希望比亞迪成為這樣的“帝國(guó)”。
比亞迪曾做過一場(chǎng)“秦滅六國(guó)”的營(yíng)銷宣傳。但問題是，面對(duì)“列強(qiáng)”不斷推陳出新的技術(shù)，王傳福未來(lái)能一直保持走在前面嗎？王傳福的回答是：“新生事物的發(fā)展，只要你方向判斷對(duì)，只要你走得快，往往只有第一，沒有第二。要么就第一，要么就是第十。”
王傳福有一套自己的邏輯：汽車由2萬(wàn)多個(gè)零部件構(gòu)成，產(chǎn)品很復(fù)雜，最先跨入技術(shù)門檻，會(huì)對(duì)其他企業(yè)造成技術(shù)壁壘，包括專利。“你寫了這個(gè)專利，別人就不能用了，這條路就封死了。”
另一方面，汽車行業(yè)是一個(gè)規(guī)模經(jīng)濟(jì)，誰(shuí)先跨過10萬(wàn)輛/年的門檻，誰(shuí)就會(huì)在成本上占據(jù)絕對(duì)優(yōu)勢(shì)，壓制其他車企發(fā)展；其三，走在前面的企業(yè)，是國(guó)家扶持政策的最大受益者，甚至可以影響政策制定。
“就像現(xiàn)在沒有人能挑戰(zhàn)馬云、馬化騰，做領(lǐng)先者要么站到一個(gè)絕對(duì)的高度，要么失敗。”拿著一手好牌的王傳福清楚，某種意義上比亞迪也避不開賭局本身的風(fēng)險(xiǎn)。
非議再多也要做閉環(huán)
比亞迪最初做垂直整合，從模具到雨刮刷、輪胎等，一輛車70%以上的零部件都由自己生產(chǎn)。王傳福把生意全做完了讓別人沒事可做，引來(lái)不少非議。
垂直整合至少存在兩個(gè)劣勢(shì)：一是涉及面太廣，很多部件難以做精細(xì)，初期可能出現(xiàn)質(zhì)量無(wú)法保證；二是投入很大，模具都要自己開發(fā)，而且需要很多人。比亞迪最頂峰時(shí)，需要大概18萬(wàn)名員工。
王傳福最初因?yàn)槟貌坏搅悴考揞^的好產(chǎn)品供應(yīng)，被迫這么干，但后來(lái)成就了他的獨(dú)特路線，被很多人認(rèn)可。走在時(shí)代最前沿的IT企業(yè)也開始這么干，盡可能把整個(gè)鏈條的事情都做完，把垂直整合的概念叫“做閉環(huán)”。
1月20日面對(duì)媒體追問時(shí)，王傳福不再遲疑：“比亞迪還會(huì)做垂直整合，它是比亞迪的一個(gè)既定戰(zhàn)略，100年前奔馳、福特都采用的是垂直整合，它符合產(chǎn)業(yè)變革期的規(guī)律。”
至少兩個(gè)理由，支撐王傳福提出的理論：一是技術(shù)創(chuàng)新層面，汽車各個(gè)部件是相互作用的，分散到由各個(gè)零部件企業(yè)分別研發(fā)創(chuàng)新，很難達(dá)到統(tǒng)一性效果；二是成本層面，供應(yīng)商做創(chuàng)新，永遠(yuǎn)不會(huì)告訴廠商部件真實(shí)成本。
比如自動(dòng)變速箱、發(fā)動(dòng)機(jī)、發(fā)動(dòng)機(jī)軟件都在一個(gè)企業(yè)內(nèi)研發(fā)生產(chǎn)，掌門人只需把各個(gè)部門負(fù)責(zé)人拉到一起開會(huì)，就能解決協(xié)調(diào)的問題。但如果由多家企業(yè)來(lái)完成，協(xié)調(diào)就像“聯(lián)合國(guó)開會(huì)”，很難達(dá)到產(chǎn)品創(chuàng)新的一致。
電池工程師出身的王傳福，列舉了新能源汽車行業(yè)被廣泛認(rèn)可的一個(gè)誤區(qū)――動(dòng)力電池是電動(dòng)車造價(jià)高的根本因素。“很多公司的老總都覺得電池很貴，材料也很貴，設(shè)備投資也很大。其實(shí)他哪里知道電池規(guī)模大了，其實(shí)不值錢，沒幾個(gè)錢。”王傳福說(shuō)。
供應(yīng)商本身的利益訴求，會(huì)盡力掩蓋真實(shí)成本，把價(jià)格報(bào)得更高。“我們當(dāng)年賣電池給摩托羅拉也這么說(shuō)的。這樣就很難讓公司定出很好的戰(zhàn)略，他沒有很好的戰(zhàn)略就不能做創(chuàng)新。”王傳福認(rèn)為，10年前很風(fēng)光的手機(jī)品牌摩托羅拉，沒有轉(zhuǎn)型成功，原因之一就在這里。
摩托羅拉的遭遇對(duì)王傳福觸動(dòng)很大。“在產(chǎn)業(yè)成熟期，我很認(rèn)同分工協(xié)作，產(chǎn)品和成本都可以做到極致。未來(lái)新能源汽車成熟后，比亞迪也可能賣掉很多事業(yè)部，只留下最賺錢的。”
日系車企搞的很多技術(shù)研發(fā)，并非為了生產(chǎn)產(chǎn)品，而是為了知道達(dá)到某項(xiàng)技術(shù)水平的零部件的成本，應(yīng)對(duì)供應(yīng)商抬價(jià)。“很多人說(shuō)技術(shù)是為產(chǎn)品服務(wù)的，其實(shí)技術(shù)是為戰(zhàn)略服務(wù)的，有技術(shù)才能知道不同的成本。”王傳福的這種觀念，在技術(shù)路線仍然無(wú)法突破的自主品牌車企中很少見。
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